Business Q & A com a Consultora Marília Carvalinha
Convidamos a comunidade The Lolla para trazer perguntas de aquecimento para a aula especial de empreendedorismo que a Marília Carvalhinha irá ministrar na próxima segunda, dia 26 de junho, às 19h30, ao vivo (leitoras têm 30% off com o cumpo LOLLA30 – clique aqui!)
A Marília é consultora de algumas Lolla Girls, também coordena a Pós de Fashion Business da FAAP e já esteve em nosso conteúdo antes!
A Marília é consultora de algumas Lolla Girls, também coordena a Pós de Fashion Business da FAAP e já esteve em nosso conteúdo antes!
Q
Sou CEO de uma empresa familiar e vejo um entrave gigantesco em relação à mudança de cultura, que foi informal por muitos anos. Além disso, também é muito desafiador lidar com o excesso de interferência e necessidade de reportes para o sócio-fundador. Como trabalhar esta questão?
A
Esse caso é ótimo para aprofundar com Governança Corporativa. São quatro “chapéus” que estão se revezando em algumas cabeças: família, sócio, gestor e executor. A mesma pessoa pode estar vestindo os quatro, outras pessoas talvez estejam vestindo dois ou três desses chapéus. A dificuldade já começa com o fato de que os objetivos de cada um desses quatro chapéus são diferente e, às vezes, até conflitante.
Por exemplo, como sócio, o interesse pode ser receber dividendos. Um gestor pode querer investir os dividendos para crescer o negócio e, assim, ter uma empresa maior e mais interessante para gerir. Como família, o objetivo pode ser proteger um parente.
O caminho passa por profissionalizar as funções - o que não quer dizer que os membros da família necessariamente precisam sair completamente, mas precisam entender claramente função, o que se espera dela e como será avaliada. Com isso, precisa ser possível que esse membro saia da função se o desempenho não estiver bom.
Em seguida, seria interessante formar um Conselho de Administração que, em algum momento. Nesse caso, até é possível que alguns membros tenham algum outro papel além do conselho, como executivo ou sócio. Mas o aconselhável é que não sejam mais de “dois chapéus” e que também tenham membros independentes. Vale lembrar que o Conselho não entra na operação e nem elabora estratégia, ele apenas aprova ou rejeita a estratégia. A proposição da estratégia é responsabilidade do time de gestão.
Q
Qual a hora certa de crescer? Tenho preocupação com a estrutura necessária para crescer segura de que conseguirei manter o padrão de qualidade.
A
Medo de crescer é algo muito comum entre empreendedores. Uma das primeiras dificuldades é identificar a fonte da insegurança: se é a seu perfil e habilidade de gerir algo maior, dificuldade em delegar, capacidade de trazer pessoas, criar processos, implantar tecnologias... É muito comum também que esteja ligado a uma insegurança financeira, o que é saudável! Afinal, empresas maiores também correm o risco de perdas maiores.
No seu caso, parece ser uma questão operacional. Para ter mais chance de conseguir manter a qualidade é fundamental crescer de forma estruturada. Comece por identificar as funções organizacionais, descrever suas responsabilidades, mapear os processos mais importantes, analisar que tecnologias poderiam estar envolvidas para melhorar esses fluxos de trabalho e organizar as informações.
Ou seja, estruture antes e traga pessoas que sejam capazes de operar na estrutura e até de contribuir para melhorá-la.
Q
Estou com a minha capacidade máxima de tempo e projetos ocupada. Porém, toda vez que eu penso em expandir e contratar mais gente, financeiramente acaba não valendo a pena.
A
O crescimento de estrutura acontece em “degraus”. Isso porque é muitos gastos não são completamente variáveis. Nesse caso, quando iniciamos uma fase de crescimento com estruturação, o lucro cai. Essa situação se torna ainda mais delicada quando o modelo de negócios é de baixa margem de contribuição para cada projeto.
Diante desse cenário, são duas possibilidades. Uma é analisar se, no longo prazo, você recupera o percentual de lucro líquido através de mais volume e, consequentemente, tem mais lucro em valor monetário também. Nesse caso, valeria a pena estruturar. De toda forma, existe o risco das vendas não acompanharem suas expectativas e, assim, ser necessário dar um passo para trás.
Outra possibilidade é você primeiro buscar mais margem de contribuição por projeto, aumentando o preço ou ganhando eficiência. Assim, ficaria mais confortável subir um “degrau” de estrutura.
Q
Q: Qual percentual do faturamento é esperado de gastos para cada grupo de despesas da empresa (exemplo, qual percentual esperado para a área de marketing)?
A
O percentual de cada grupo de despesas em relação ao faturamento líquido varia entre setores, e ainda muito mais em empresas pequenas e menos maduras. Essa variação acontece porque empresas menos maduras têm estruturas muito particulares. Por exemplo, uma empresa de moda na qual o dono é o estilista, talvez economize um pouco nessa área pois se aproveita do conhecimento do dono. Já uma empresa que tem uma sócia influenciadora tende a precisar de muito menos gastos com produção de conteúdo e impulsionamento.
Essas particularidades tendem a ser muito representativas e o referencial de um percentual pode trazer um viés negativo para a percepção do empreendedor. O importante é realmente ter uma análise financeira do negócio, mesmo que este seja de pequeno porte, para compreender se ele é lucrativo com sua geometria de gastos. Além disso, é válido projetar o crescimento, compreendendo como esses gastos variam em alguns cenário. A tendência é que a variação não seja proporcional ao crescimento e que hajam “degraus” de aumento de estrutura.
Entender esse comportamento evolutivo dos gastos e da rentabilidade trará insights bem mais relevantes do que se fixar na visão limitante de referenciais percentuais de empresas muito diferentes do que a sua.
Q
Quando investir em PR? Minha marca existe há dois anos e meio e ainda não priorizei essa frente. Acabo usando meus relacionamentos, que têm suas limitações e sinto que isso pode frear a evolução do meu negócio.
A
A resposta a essa pergunta depende muito do momento do seu negócio, inclusive no aspecto financeiro. O trabalho de PR tem muitas frentes, mas geralmente os resultados vêm a médio e longo prazo. Por isso, se ainda não atingiu um ponto de rentabilidade minimamente confortável, vale analisar a modelagem de negócio para fazer um diagnóstico das suas prioridades estratégicas.
O risco de investir em um cenário de muita limitação financeira é que o desconforto do gasto sem resultado de curto prazo pode desencorajar a continuar esse investimento. Além disso, se efetivamente tiver algum outro entrave no modelo de negócios, não vai ter eficiência estratégica.